Escuelas de producto

Existen muchas formas de hacer producto, tantas como empresas que venden productos a sus clientes.

Si nos centramos en producto digital encontramos una amalgama de prácticas que se mezclan con aproximaciones desde diferentes áreas de conocimiento, desde el diseño a la ingeniería del software pasando por el marketing o aproximaciones desde el área de negocio como hemos visto en las secciones anteriores de este capítulo.

Sin embargo, durante los últimos 15 años existe un esfuerzo continuado por abstraer y modelizar todas estas prácticas implementadas por distintas empresas empresas que han tenido éxito lanzando y monetizando productos digitales, de manera que podamos contar con un marco metodológico más o menos unificado sobre las mejores prácticas para el desarrollo de productos.

En las secciones siguientes nos centraremos en aquellas compañías que podríamos decir que han marcado una forma específica de hacer producto que ha servido de inspiración para gran número de compañias, es lo que hemos dado en denominar Escuelas de Producto. Estas escuelas de producto digital han tenido una enorme influencia en la forma en la que se construye producto basado en software hoy en día y aunque todas se basan en las ideas que hemos visto en las secciones anteriores de este capítulo, cada una de ellas a hehco una implementación única que sin duda merece la pena analizar.

Google: Construyendo el producto desde la tecnología

La primera compañía que sentó las bases del product management moderno orientado al desarrollo de software fue Google. Este es el motivo por el cual es utilizada por Marty Cagan, autor de Inspired, como principal referente lo largo de toda su obra.

Google fue creada por dos ingenieros, y no dos ingenieros cualquiera sino dos estudiantes de doctorado de la Universidad de Stanfor, Larry Page y Sergey Brin por lo que para ellos y para la primera generación de empleados de la compañía el conocimiento profundo de la tecnología era una condición necesaria para poder desarrollar producto internamente. De hecho, dado este contexto no es sorprendente que el núcleo algorítmico de lo que más adelante sería el buscador Google, el famoso PageRank, esté publicado en la prensa científica de la época. 

A medida que Google fue creciendo se sumaron nuevos empleados, muchos de ellos compañeros de universidad de los dos fundadores, entre los que destaca Marissa Mayer que fue la empleada número 20 de la compañía a la cual se unió en 1999. En 2002 ante la dificultad de encontrar perfiles de product management que entendieran las necesiadades del negocio de la compañía y de sus usuarios, Marissa Mayer recibe el encargo de crear un programa de formación interno que permita construir una base de profesionales de producto en la que Google pueda apoyarse para construir su portfolio de productos. De esta forma nace el Associate Product Manager (APM) Program que constituye una de las actuales aproximaciones al product management de productos tecnológicos más extendidas y que otras muchas empresas como Facebook o Spotify, aunque con variaciones, han seguido de manera más o menos similar.

Este tipo de product management se construye en torno al conocimiento técnico, siendo muchos de estos product managers individuos con un fuerte background en ingeniería.

El modelo de product management de Google es seguramente el más extendido a día de hoy, y es por esto por lo que Marty Cagan lo usa como principal inspiración en sus obras. Por este motivo encontramos múltiple variaciones en empresas como Facebook, Netflix o Spotify pero siempre con elementos comunes en tornos al uso de metodologías ágiles y un fuerte sesgo técnico en detrimento de otros elementos más centrados en el negocio o el usuario final, que aunque presentes, tienen un papel secundario en estas organizaciones en comparación con el rol preponderante de la tecnología.

Evidentemente el enfoque de Google ha evolucionado con el tiempo y encontramos propuestas como los Design Sprints utilizados en Google Venture para ayudar a las startups a lanzar sus ideas inspirados en los modelos de co-creación propuestos por IDEO y su Design Thinking. Además, Google a los largo de los años ha enriquecido y mejorado la parte de orientación al usuario, aunque los aspectos relacionados con el diseño de producto y la orientación al usuario no son los puntos fuertes del modelo propuesto por Google, como demuestran la gran cantidad de productos que Google ha lanzado y matado durante los últimos 20 años y que si bien suponían auténticas maravillas desde el punto de vista técnico no siempre resolvían problemas reales de los usuarios o carecían de un modelo viable de monetización y por lo tanto terminaban cayendo en el olvido y desapareciendo. 

Uno de los puntos débiles de esta aproximación tan técnica lo podemos ver en la incapacidad por parte de empresas como Google o Facebook de sacar partido a todo el trabajo que han hecho durante muchos años en Inteligencia Artificial, incluyendo la IA generativa tan de moda últimamente. Ambas empresas, pese a haber dedicado muchos recursos a la investigación en estas áreas no han sabido productivizar los resultados y a día de hoy se encuentran en desventaja frente a compañías como OpenIA que si han sabido llevar el producto al mercado de manera exitosa. El futuro dirá si son capaces de recomponerse y recuperar el liderazgo que han tenido durante muchos años en Inteligencia Artificial.

Como hemos dicho Google es un empresa muy orientada a los equipos de ingeniería con una enorme cantidad de software construido internamente. Este fuerte sesgo hacia el área de ingeniería hace que el rol del diseñador de producto (Product Designer) en Google aunque importante tenga menos protagonismo que en otras compañías, ya que la empresa tiende a centrarse más en la funcionalidad y la utilidad. Los productos de Google suelen presentar diseños limpios y minimalistas, pero el énfasis se suele poner en ofrecer soluciones prácticas a las necesidades de los usuarios más que en la estética o incluso la usabilidad.

Desde el punto de vista del proceso de toma de decisiones de Google tiende a tener un enfoque más descentralizado y colaborativo. Los product manager en Google tienen responsabilidad completa de sus iniciativas de producto y mantienen un alto grado de autonomía durante todo el proceso de toma de decisiones. También se hace más hincapié en la toma de decisiones basada en datos y en la experimentación, y se anima a los equipos a probar e iterar ideas rápidamente.

El lanzamiento de nuevos productos en Google tiene un fuerte carácter experimental con una importante capacidad para la asunción de riesgos en el lanzamiento de nuevos productos, lo que explica la cantidad de productos que Google ha lanzado y que luego ha terminado retirando. Google adopta un enfoque de "lanzamiento temprano e iteración", lanzando productos en fase beta o de acceso temprano para recabar opiniones de los usuarios. 

Los productos de Google también tienden a ser más accesibles y a estar más disponibles, de esta forma muchos se ofrecen de forma gratuita o a precios más bajos. Google también ofrece un ecosistema de productos y servicios, pero la empresa tiende a dar prioridad a la interoperabilidad y la apertura. Los productos de Google suelen estar diseñados para funcionar en una amplia gama de dispositivos y plataformas, lo que permite a los usuarios combinar productos de distintos fabricantes. Por otro lado Google adolece de problemas en su visión a largo plazo de los producto, poniendo mucho enfasis en la innovación y el lanzamiento de productos nuevos y mucho menos interés en el mantenimiento de productos ya lanzados lo que genera un sesgo hacia la última gran idea por parte de los empleados y una falta interna de interés en productos que ya están en una fase de explotación más avanzada, lo que dificulta la consolidación de modelos de negocio.

Amazon: Haciendo producto por y para los usuarios

Si bien Google es una empresa con un enfoque centrado en el desarrollo de productos digitales y con un modelo de negocio arraigado en la publicidad online, Amazon es una empresa totalmente distinta que hunde sus raices en el negocio Retail con el objetivo de plantar cara a los grandes retailers mundiales como Walmart, que durante años han dominado este sector.

Las características del negocio de Amazon unido al origen de su fundador han configurado un tipo de empresa muy diferente a Google lo cual ha condicionado su forma de acometer el desarrollo de productos. Cuando Jeff Bezos funda Amazon lo hace lejos del campus de Stanford y de Silicon Valley, ya que abandona su puesto como VP en D. E. Shaw & Co., una firma de Wall Street, para mudarse a Seattle y fundar desde allí la que ha día de hoy es una de las empresas de comercio electrónico más grandes del mundo.

Al igual que los orígenes como ingenieros de software de los fundadores de Google condicionan la forma en la que Google desarrolla su forma de construir producto los orígenes de Bezos, con una fuerte perspectiva de negocio marca la forma de desarrollar producto de la compañía hasta el punto que se puede decir que ambas compañías tienen un enfoque opuesto a la creación de producto.

Amazon y Google son dos empresas con un enfoque de producto y de modelo de compañía muy diferente. Mientras Google desarrolla producto con un enfoque Bottom-Up muy Lean, Amazon lo hace con un enfoque opuesto Top-Down dándole mucho más peso desde el principio a la idea de poner al usuario o cliente en el centro. Esto no quiere decir que Google no tenga en cuenta a los usuarios durante el proceso de creación de producto, pero lo hace de manera muy diferente.

Ambas compañías desarrollan excelentes productos y son un claro ejemplo de que se puede desarrollar producto de maneras distintas, pero es importante entender estos cambios de enfoque para no caer en contradicciones que nos llevan a confundir conceptos y mezclar ideas. Podríamos decir que Google construye el producto desde la tecnología, con ese enfoque Bottom-Up, muy en la línea del movimiento Lean Startup, mientras que Amazon construye producto con un enfoque Top-Down partiendo desde el usuario de manera mucho más cercana al enfoque seminal de Peter Drucker y su idea de resolver problemas a los usuarios.

La figura del Product Manager en Amazon varía dentro de la compañía, de forma que podemos encontrar las responsabilidades de producto repartidas en torno a diferentes roles. 

Normalmente encontramos una separación entre el product management técnico y aquel más cercano al negocio y al usuario final. Esta partición es algo muy significativo del modelo de desarrollo de producto de Amazon, hasta el punto de contar con posiciones completamente diferenciadas, donde el product manager es alguien mucho más cercano al negocio mientras que el technical product manager se encuentra más próximo a los equipos de ingeniería y diseño.

En otros casos encontramos que muchas de las responsabilidades de producto caen del lado de los Software Development Managers. Estos roles, que inicialmente tienen un carácter técnico, suelen tener asignadas responsabilidades de producto e incluso en los roles de Senior Software Development Manager encontramos Product Manager Tech que dependen de estas figuras, difuminando las fronteras entre los roles técnicos y los roles de producto, pero asemejándose más a una organización de IT más tradicional..

Así pues, Amazon es una organziación muy desigual donde los roles pueden llegar a cambiar de función dependiendo del vertical en el que se encuentren, especialmente en los equipos más técnicos. Aún así, pese a estas particularidades, es normal encontrar un patrón diferenciador entre product managers de negocio y technical product managers a lo largo y ancho de toda la compañía, algo normal al tratarse de una compañía de Retail donde la tecnología tiene un carácter habilitador del negocio y no necesariamente es el negocio en si mismo.

Amazon es famoso por centrarse en el cliente, dando prioridad a sus necesidades y opiniones por encima de todo. Todos los empleados de Amazon deben empezar por el cliente y trabajar hacia atrás (Working Backwards), centrándose en resolver problemas del mundo real y en ofrecer valor a los usuarios. En esta obsesión por el cliente se ven los orígenes profundos de Amazon en el sector del retail, donde Walmart ha sido la gran referencia mundial desde hace más de medio siglo. La famosa sentencia de Sam Walton, fundador de Walmart, donde dice “Sólo existe un jefe: el cliente. Y puede despedir a toda la gente de la empresa, desde el dueño hasta el conserje, simplemente llevando su dinero a otro lugar” es toda una declaración de intenciones que sin duda sirvió de inspiración a Jeff Bezos en la definición de su estrategia centrada en los clientes. En España Mercadona ha integrado este centralidad del cliente en el núcleo de su cultura demostrando que, al menos en el mundo retail, el cliente es el alfa y omega de todo el negocio.

En Amazon se dedica mucho más tiempo haciendo el ejercicio intelectual de diseñar el producto por adelantado poniendo foco en la generación de narrativas como veremos más adelante por contraposición a Google donde hay menos rigor inicial ya que se lanza un producto y se itera desde una fase inicial, como hemos visto en las secciones anteriores.

Sin embargo, como ya hemos comentado con anterioridad, la mayor diferencia reside en que en Amazon, la toma de decisiones es descendente Top Down, mientras que en Google es todo lo contrario, es decir Bottom Up.

El enfoque de Google facilita la agilidad y la velocidad cuando el producto está bastante contenido dentro de un solo equipo, ya que puedes tomar decisiones a bajo nivel sin apenas dependencias externas. Sin embargo, para proyectos altamente estratégicos que abarcan varias organizaciones, la cultura de Amazon permite alinearse y ejecutar el desarrollo de productos complejos de manera más eficaz.

Por otro lado, Amazon es conocida por su enfoque basado en datos para la toma de decisiones. Cualquier miembro de un equipo de producto o negocio en Amazon tiene acceso directo a grandes cantidades de datos sobre el comportamiento de los clientes, los patrones de compra y las tendencias del mercado, que se utilizan como base de todo el proceso de definición, desarrollo y seguimiento de cualquier producto.

Otra de las estratégias más interesantes del proceso de toma de decisiones en Amazon es la estrategia de la Puerta de Sentido Único" ó One-Way Door que hace referencia a un concepto introducido por Jeff Bezos, fundador y antiguo CEO de Amazon. Esta estrategia se utiliza para diferenciar entre decisiones reversibles e irreversibles dentro de la empresa. Las decisiones reversibles ó puertas de doble sentido son decisiones que pueden revertirse o cambiarse fácilmente si resultan ser incorrectas. En el contexto de esta analogía, imagina una puerta de dos direcciones por la que puede pasar fácilmente en cualquier dirección. Estas decisiones suelen implicar poco riesgo y pueden deshacerse sin consecuencias significativas. En la cultura de Amazon, se anima a los equipos a tomar este tipo de decisiones de forma rápida y experimental, adoptando una cultura de experimentación y aprendizaje rápidos. Las decisiones irreversibles ó Puertas de Sentido único (One-Way Doors) son decisiones difíciles o imposibles de revertir una vez tomadas. Una vez que se cruza la puerta de un solo sentido, es mucho más difícil dar marcha atrás. Estas decisiones suelen implicar un mayor riesgo y tienen implicaciones a largo plazo para la empresa. En el proceso de toma de decisiones de Amazon, se dedica mucho tiempo y análisis a estas decisiones, centrándose en recopilar tanta información y comentarios como sea posible antes de proceder.

La estrategia de puerta única subraya la importancia de distinguir entre decisiones reversibles e irreversibles en el proceso de toma de decisiones. De esta forma, se anima a los equipos a moverse con rapidez y experimentar con decisiones reversibles, mientras que adoptan un enfoque más deliberado y cauteloso con las irreversibles. Este enfoque permite a Amazon equilibrar la velocidad y la agilidad con la reflexión y la gestión de riesgos en su proceso de toma de decisiones y se materializa en los diferentes tipos de documentos y narrativas que se utilizan dentro de la compañía y de las cuales veremos algunos ejemplo más adelante.

Apple: La excelencia desde el diseño

Apple es un animal completamente distinto a Google y Amazon, ya que su principal foco está en productos donde el hardware tiene todo el protagonismo. Esto hace que su forma de desarrollar productos esté más cercana a los principios del diseño industrial que a los del desarrollo de software, dejando mucho menos espacio a la aplicación de metodologías ágiles y otros enfoques derivados del Lean Software Development.

De hecho, la aproximación de Apple al desarrollo de productos es muy diferente a lo que vemos en la mayor parte del sector tecnológico donde de una forma o de otra la mayoría de las empresas tecnológicas han seguido el modelo de product management propuesto por Google desde 2002.

En Apple el desarrollo de producto viene marcado por dos referentes, Peter Drucker desde el punto de vista de Marketing y Dieter Rams desde el punto de vista del diseño industrial.

La aproximación de Apple al product management hunde sus raices en las ideas propuestas por Peter Drucker, las cuales hemos mencionado anteriormente. Así pues, para Apple el rol del product manager se enmarca dentro del departamento de marketing de cara a encontrar productos que aporten valor a los usuarios.

Desde el punto de vista del diseño, los equipos de producto de Apple suelen trabajar en estrecha colaboración con los equipos de diseño para dar prioridad a la estética, la sencillez y la experiencia del usuario. Los productos de Apple suelen caracterizarse por sus diseños elegantes e intuitivos basados en los principios del funcionalismo alemán en los cuales profundizaremos en próximos capítulos.

El origen de la estrategia de diseño de Apple se remonta a su cofundador, Steve Jobs, y a su filosofía de situar el diseño y la experiencia del usuario a la vanguardia del desarrollo de productos. Jobs sentía un profundo aprecio por el diseño minimalista, la simplicidad y la elegancia, lo que influyó enormemente en la filosofía de diseño de Apple.

Otra figura influyente en la estrategia de diseño de Apple fue Jonathan Ive, que se incorporó a la empresa en 1992 y se convirtió en Director de Diseño, reportando directamente a Steve Jobs como Chief Design Officer. Ive desempeñó un papel fundamental en la creación de los diseños icónicos de productos como el iMac, el iPod, el iPhone y el iPad. Compartía la pasión de Jobs por el diseño minimalista y el perfeccionismo, y juntos defendieron un enfoque de diseño para el desarrollo de productos en Apple. De hecho, muchos de los diseños estrella de la compañía de la manzana tienen un asombroso parecido con productos diseñados por la empresa Braun hace 50 años. Un claro ejemplo es la calculadora incluida en IOs 6 que es una clara referencia a la calculadora ET66 de Braun, lanzada al mercado en 1977. No hay mucho secreto detrás de este parecido, pues el propio Ives ha reconocido en múltiples ocasiones la influencia de la marca alemana y de su principal diseñador, Dierter Rams en los diseños de Apple.

El proceso de desarrollo de productos de Apple es famoso por su centralización y secretismo. Las decisiones suelen tomarse en los niveles más altos de la empresa, con aportaciones de altos ejecutivos como el consejero delegado y el jefe de diseño. Este enfoque descendente conduce a un proceso de toma de decisiones más centralizado, que puede llegar a limitar la autonomía de los equipos de producto, alejandose del modelo de equipos de producto empoderados e independientes.

Al contrario que Google, Apple tiende a adoptar un enfoque más controlador para entrar en nuevos mercados, a menudo esperando hasta que pueda ofrecer una experiencia de producto diferenciada y pulida. Los productos de Apple son conocidos por sus precios elevados y su marca aspiracional, dirigida a un grupo demográfico más acomodado y consciente del diseño, lo que los aleja de esa filosofía Lean de la que hemos hablado anteriormente y que con tanto exito han aplicado empresas como Google.

Apple hace hincapié en la integración de su hardware, software y servicios en un ecosistema sin fisuras. Los equipos de producto de Apple trabajan para garantizar que los productos de la compañía funcionen juntos a la perfección, ofreciendo una experiencia de usuario unificada en todos los dispositivos. A su vez, también ofrece un ecosistema de productos y servicios, pero su enfoque está más integrado y controlado. Los productos de Apple están diseñados para funcionar juntos a la perfección, ofreciendo una experiencia de usuario unificada a través de dispositivos y servicios al contrario que el enfoque de mundo abierto que utiliza Google en su ecosistema de productos.

La compañía pone un gran énfasis en la experiencia del cliente, pero su enfoque se centra más en ofrecer productos innovadores y aspiracionales que deleiten a los usuarios y les ofrezcan lo que necesitan antes incluso de que sean conscientes de necesitarlo. El enfoque centrado en el diseño de Apple a menudo conduce a productos intuitivos y fáciles de usar, pero el secretismo de la empresa y el control sobre su ecosistema a veces puede limitar la retroalimentación directa del cliente, lo que se contrapone al modelo actual de desarrollo de producto donde la interacción recurrente con el usuario se considera una de las bases de la metodología de desarrollo de producto. Famosa es la cita de Steve Jobs sobre la relación con los usuarios:

«Hay quien dice: «Hay que dar a los clientes lo que quieren». Pero ese no es mi enfoque. Nuestro trabajo consiste en averiguar lo que van a querer antes de que lo hagan. Creo que Henry Ford dijo una vez: «Si hubiera preguntado a los clientes qué querían, me habrían dicho: “¡Un caballo más rápido!”». La gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñas. Por eso nunca me fío de los estudios de mercado. Nuestra tarea es leer cosas que aún no están escritas en ninguna página».

Apple, al igual que Amazon o Google, también utiliza datos en su proceso de toma de decisiones, pero su enfoque es más reservado y controlado. Apple recopila datos sobre el comportamiento de los usuarios a través de sus dispositivos y servicios, pero pone un mayor énfasis en mantener la privacidad y confidencialidad de los usuarios. Este uso de los datos viene condicionado por el sector, ya que empresas como Amazon y sobretodo Google, tienen una fuerte dependencia de los datos para el buen funcionamiento de su negocio, mientras que Apple no es tan dependiente. Este foco en la privacidad, a parte de generar problemas con muchas compañías que basan sus modelos de negocio en el manejo y análisis de grandes volúmenes de datos, ha permitido a la compañía convertirse en uno de los adalides de la defensa de la privacidad de los usuarios.

Sin duda Apple has sido reconocida en el pasado como una empresa con un fuerte carácter innovador, sin embargo, su enfoque, especialmente en los últimos años, se ha centrado más en la entrega de productos pulidos y listos para el mercado algo alejado del la proliferación y en ocasiones mala interpretación del concepto de MVP ó Mínimo Producto Viable. Apple ha tendido a adoptar un enfoque más controlado de la innovación, elaborando cuidadosamente su gama de productos y centrándose en ofrecer experiencias de primera calidad a los usuarios.

La mejor escuela de desarrollo de producto

Como hemos podido ver, Apple representa un modelo de producto muy diferente a los descritos previamente para Amazon y Google, los cuales a su vez difieren en puntos importantes el uno de otro.

La conclusión a la que llegamos es que no existe una forma correcta de hacer producto, ni siquiera una escuela predominante, sino diferentes enfoques que pueden funcionar mejor o peor en función del sector o el tipo de empresa en el que nos encontremos.

El desarrollo de producto es un problema complejo y multifactorial que requiere de la colaboración de especialistas en product management, ingenieros de producto, diseñadores de producto y expertos en dominios específicos cuyo conocimiento profundo de los problemas a resolver se conjuga con el del resto de roles con el objetivo de desarrollar productos exitosos que aporten valor al negocio mediante la resolución de los problemas de los usuarios y no existe una receta o formula ganadora que garantice el exito de los productos que lanzan las compañías.

Esta falta de un modelo unificado de producto ha generado desde hace muchos años frustración y confusión en muchos profesionales de producto que encuentran múltiples bloqueos en sus compañías cuando intentan aplicar las técnicas y metodologías que se encuentran en la literatura correspondiente a Product Management.